Dans de nombreuses entreprises, la promotion vers une fonction managériale constitue encore l’une des formes les plus naturelles de reconnaissance professionnelle. Un collaborateur maîtrise parfaitement son métier, obtient de bons résultats, connaît les clients, les produits et l’organisation. Lorsqu’un poste de responsable se libère, son nom apparaît presque naturellement.
Le raisonnement semble parfaitement logique. Celui qui connaît le mieux le métier paraît bien placé pour encadrer ceux qui l’exercent. Et, dans de nombreux cas, cette évolution fonctionne parfaitement. L’expertise constitue même un atout précieux pour acquérir de la légitimité et comprendre les difficultés rencontrées par l’équipe.
Pourtant, elle ne prépare pas nécessairement à ce qui va suivre : devenir manager ne consiste pas simplement à exercer son métier avec davantage de responsabilités, cela suppose progressivement d’en exercer un autre.
C’est peut-être là que commence le paradoxe : certaines des qualités qui ont permis à un excellent professionnel de réussir peuvent devenir, une fois manager, des habitudes dont il devra apprendre à se détacher.
Réussir soi-même et faire réussir les autres ne mobilisent pas les mêmes compétences.
« L’expertise permet de savoir comment faire. Le management commence lorsqu’il faut accepter que d’autres puissent faire autrement. »
Pendant plusieurs années, un professionnel construit sa réussite sur sa capacité à maîtriser son activité. Il apprend à résoudre les problèmes, développe des automatismes, affine son jugement et devient progressivement celui que l’on consulte lorsque la situation se complique. Cette expertise est valorisée parce qu’elle produit des résultats directement observables.
La prise de responsabilités managériales modifie profondément cette logique. Le résultat n’est désormais plus seulement celui que le manager produit lui-même. Il dépend de ce que les autres parviennent à réaliser avec lui, parfois sans lui et, idéalement, de plus en plus souvent sans avoir besoin de lui.
Cette transition est loin d’être anodine. Là où l’expert était reconnu pour sa capacité à apporter des réponses, le manager doit parfois apprendre à poser des questions. Là où il pouvait résoudre lui-même une difficulté, il doit désormais permettre à un collaborateur d’apprendre à la résoudre. Là où sa valeur était associée à ce qu’il faisait, elle devient progressivement liée à ce qu’il permet aux autres de faire.
Changer de fonction suppose donc parfois de changer la manière dont on mesure sa propre utilité.
L’expertise peut devenir un piège lorsqu’elle empêche de déléguer.
« Il est difficile de confier à quelqu’un une tâche que l’on sait pouvoir réaliser soi-même plus vite et parfois mieux. »
C’est probablement l’une des difficultés les plus fréquentes lors d’une première prise de fonction managériale. Face à un problème, l’ancien expert connaît la solution. Lorsque le délai se resserre ou qu’un client attend, reprendre directement le dossier paraît souvent plus efficace que d’expliquer, d’accompagner puis de laisser faire.
À court terme, le raisonnement se défend. À long terme, il peut devenir problématique.
Le manager conserve progressivement les dossiers les plus complexes, intervient dans les décisions de ses collaborateurs, vérifie ce qui pourrait ne plus nécessiter de l’être et devient le passage obligé d’un nombre croissant de sujets. Il travaille beaucoup, son équipe le sollicite davantage et cette sollicitation permanente peut finir par conforter l’idée qu’elle ne saurait pas fonctionner sans lui.
Le cercle devient alors difficile à rompre : plus le manager intervient, moins ses collaborateurs développent leur autonomie ; moins ils sont autonomes, plus il estime nécessaire d’intervenir.
Déléguer ne consiste donc pas seulement à répartir une charge de travail. C’est accepter qu’un autre apprenne, expérimente et construise sa propre manière de réussir. Et pour un expert habitué à maîtriser son environnement, cette perte volontaire de contrôle constitue parfois l’un des apprentissages les plus difficiles.
Être légitime ne signifie plus nécessairement avoir raison.
« Le manager qui possède toutes les réponses risque parfois de ne plus entendre les questions de son équipe. »
L’expertise procure une forme de légitimité rassurante. Elle permet de trancher, d’expliquer et de transmettre. Dans une équipe composée de professionnels moins expérimentés, elle peut également sécuriser et accélérer la montée en compétences. Il serait donc absurde d’opposer expertise et management.
La difficulté apparaît lorsque la connaissance technique devient la principale source d’autorité.
Un manager n’est pas seulement attendu sur la qualité de ses réponses. Il doit aussi créer les conditions permettant aux désaccords de s’exprimer, reconnaître qu’un collaborateur peut disposer d’une meilleure information que lui et accepter que certaines décisions soient construites collectivement.
Cette posture demande parfois davantage de sécurité personnelle que l’affirmation de son expertise. Dire « je ne sais pas », demander un avis ou modifier sa décision après avoir entendu un collaborateur ne fragilise pas nécessairement l’autorité managériale. Cela peut, au contraire, renforcer la confiance.
Le passage de l’expert au manager implique alors une évolution subtile : ne plus chercher sa légitimité uniquement dans ce que l’on sait, mais aussi dans la manière dont on permet aux autres de contribuer.
Manager ses anciens collègues ajoute une difficulté supplémentaire.
« Une promotion modifie un organigramme en quelques minutes. Les relations professionnelles mettent parfois beaucoup plus de temps à évoluer. »
La situation est fréquente : un membre de l’équipe devient responsable de ceux avec lesquels il travaillait encore la veille. Les relations existent déjà, les affinités également, tout comme les habitudes et parfois les désaccords.
Le nouveau manager doit alors construire une posture différente sans renier les relations antérieures. Il lui faut répartir les responsabilités, arbitrer, donner du feedback et parfois recadrer des personnes qui étaient récemment ses pairs. Dans le même temps, ses anciens collègues doivent eux aussi accepter que la relation ait changé.
L’expertise qui avait contribué à rendre la promotion légitime ne suffit plus à résoudre ces questions. Elles relèvent de la communication, de la capacité à poser un cadre, de l’équité, du courage managérial et de la compréhension des dynamiques relationnelles.
Or ce sont précisément des compétences que le professionnel n’a pas nécessairement eu l’occasion de développer au cours de son parcours d’expert.
La difficulté n’est donc pas qu’il soit devenu soudainement moins compétent. C’est qu’on lui demande désormais d’être compétent dans un domaine qu’il commence à peine à exercer.
Nous nous préparons beaucoup à un métier et parfois très peu à celui de manager.
« Une promotion reconnaît le passé. Une prise de fonction managériale devrait surtout préparer l’avenir. »
C’est probablement ici que la responsabilité de l’organisation doit être interrogée.
Lorsqu’un excellent professionnel rencontre des difficultés après avoir été promu manager, il est tentant d’en conclure qu’il n’était finalement « pas fait pour manager ». La conclusion est parfois juste : tout le monde ne souhaite pas exercer cette responsabilité et toutes les personnalités ne s’y épanouissent pas, mais elle peut également être particulièrement sévère lorsque l’entreprise n’a jamais réellement préparé la transition.
Combien de nouveaux managers prennent encore leurs fonctions avec pour principal accompagnement quelques explications sur leurs nouveaux objectifs, leurs responsabilités et les indicateurs qu’ils devront suivre ? Combien découvrent la délégation, le feedback, le recadrage, la gestion d’un conflit ou l’accompagnement d’un collaborateur en difficulté au moment précis où ils doivent les pratiquer ?
Une formation peut apporter des repères indispensables, mais elle ne transforme pas instantanément une posture professionnelle construite pendant plusieurs années. Le management s’apprend aussi par l’expérience, l’analyse de situations vécues, les échanges entre pairs, le feedback et, lorsque cela est nécessaire, l’accompagnement individuel.
Il serait donc peut-être plus juste de considérer la première prise de fonction managériale non comme l’aboutissement d’un parcours professionnel, mais comme le commencement d’un nouvel apprentissage.
Si nous cessions de faire du management la seule voie de promotion ?
« Tout excellent professionnel ne doit pas nécessairement devenir manager pour continuer à progresser. »
Derrière cette question se cache enfin un sujet plus large : celui de la reconnaissance des expertises dans les organisations.
Lorsque la principale possibilité d’évolution consiste à prendre la responsabilité d’une équipe, l’entreprise peut finir par orienter vers le management des personnes qui n’en ont ni l’envie ni nécessairement les aptitudes. Elles acceptent parce que la fonction apporte davantage de reconnaissance, de responsabilités ou de rémunération, alors que leur véritable moteur reste l’expertise.
L’organisation perd alors parfois sur les deux tableaux : elle éloigne un excellent professionnel de ce dans quoi il excellait et crée un manager qui ne trouve pas nécessairement de satisfaction dans son nouveau rôle.
Reconnaître des parcours d’expertise, offrir des évolutions de rémunération et de responsabilité qui ne passent pas systématiquement par l’encadrement d’une équipe permet aussi de réserver le management à ceux qui souhaitent réellement l’exercer.
La question ne devrait donc peut-être pas être : « Qui mérite d’être promu manager ? », mais plutôt : « Qui souhaite manager, possède le potentiel pour le faire et sommes-nous prêts à l’accompagner pour apprendre ce nouveau métier ? »
Les meilleurs experts peuvent devenir d’excellents managers. Leur connaissance du métier, leur crédibilité et leur compréhension des réalités opérationnelles constituent même souvent des atouts considérables, mais l’expertise n’est ni une garantie ni une préparation suffisante.
Passer de l’un à l’autre suppose un déplacement profond : accepter de ne plus être celui qui sait toujours le mieux faire, apprendre à déléguer, laisser d’autres réussir différemment, gérer des relations parfois complexes et mesurer progressivement sa propre réussite à travers celle du collectif.
Ce changement mérite probablement davantage qu’une nouvelle ligne sur un organigramme et un nouveau titre sur LinkedIn. Il mérite un véritable apprentissage.
Après tout, nous trouvons parfaitement normal qu’il faille apprendre avant de conduire seul une voiture. Peut-être devrions-nous nous demander pourquoi nous trouvons parfois normal de confier une équipe à quelqu’un sans lui avoir réellement appris à la manager.
Parce que les meilleures décisions naissent souvent d’une prise de recul, je partage régulièrement quelques réflexions inspirées des missions que nous conduisons auprès des entreprises. Elles ne prétendent pas détenir la vérité ; elles ont simplement vocation à nourrir le regard porté sur les femmes, les hommes et les organisations.
Grégoire MATIVON | Dirigeant | ACD CONSULTING
Cabinet de conseils RH • Recrutement • Management • Bilan de compétences • QVCT • Prévention des RPS
