La rentrée constitue un moment particulier dans la vie d’une équipe. Après plusieurs semaines durant lesquelles les collaborateurs se sont absentés à tour de rôle, le collectif se reconstitue progressivement, les dossiers reprennent leur cours et les priorités des derniers mois de l’année commencent à se dessiner. En apparence, chacun retrouve simplement la place qu’il occupait avant de partir.
Pourtant, une équipe ne reprend jamais exactement là où elle s’était arrêtée. Certains collaborateurs reviennent reposés et enthousiastes, d’autres retrouvent immédiatement les préoccupations qu’ils avaient laissées quelques semaines auparavant. Des projets ont évolué, des décisions ont été prises, des tensions ont parfois été mises entre parenthèses sans avoir réellement disparu. Quant aux managers, ils sont eux-mêmes confrontés à leurs propres contraintes de rentrée tout en devant recréer les conditions nécessaires à une dynamique collective.
Nous parlons beaucoup, à cette période, de la nécessité de « remobiliser » les équipes. Le terme mérite pourtant d’être interrogé. Les salariés ont-ils réellement besoin d’être remotivés après leurs vacances ou ont-ils surtout besoin de retrouver du sens, des priorités compréhensibles et un environnement dans lequel ils peuvent reprendre progressivement leur place ?
La façon dont un manager répond à cette question en dit probablement beaucoup sur sa manière de manager le reste de l’année.
Une équipe ne redémarre pas comme une machine
« Reprendre le travail est immédiat. Retrouver une dynamique collective demande parfois un peu plus de temps. »
La tentation est grande, dès les premiers jours de septembre, de vouloir retrouver immédiatement le rythme interrompu quelques semaines auparavant. Les réunions s’accumulent, les dossiers en attente réapparaissent et les objectifs de fin d’année semblent soudain beaucoup plus proches. Dans ce contexte, le manager peut naturellement considérer que chacun connaît son rôle et qu’il suffit de reprendre là où l’équipe s’était arrêtée.
Un collectif de travail ne fonctionne pourtant pas comme une mécanique que l’on remettrait simplement en marche. Les absences successives ont modifié les interactions, certaines informations ont circulé de manière inégale et chacun revient avec un niveau d’énergie, des préoccupations et parfois des attentes différentes. La reprise nécessite donc de reconstruire progressivement des repères communs.
Prendre le temps de partager ce qui s’est passé pendant l’été, de rappeler les priorités, d’expliquer les éventuels changements et de redonner de la visibilité sur les semaines à venir n’est pas une concession faite à la performance. C’est au contraire une manière de créer les conditions qui permettront à l’équipe de retrouver plus rapidement son efficacité.
La qualité d’une rentrée se mesure peut-être moins à la vitesse avec laquelle chacun reprend ses dossiers qu’à la capacité du collectif à retrouver un cap commun.
Tout le monde ne revient pas de vacances avec le même état d’esprit
« Une équipe se retrouve en septembre, mais chacun revient avec sa propre histoire de l’été. »
Les vacances constituent une rupture suffisamment longue pour modifier temporairement notre rapport au travail. Elles permettent de se reposer, mais aussi de prendre une distance que le quotidien professionnel autorise rarement. Certains collaborateurs reviennent avec une énergie nouvelle et le plaisir de retrouver leur activité. Pour d’autres, cette période a fait émerger des interrogations sur leur poste, leurs perspectives ou leur équilibre de vie.
Le rôle du manager n’est évidemment pas de transformer la rentrée en séance d’introspection collective ni de chercher à interpréter chaque changement d’attitude. Il consiste davantage à accepter que les personnes qu’il retrouve ne reviennent pas toutes avec le même niveau d’engagement ou les mêmes préoccupations.
Cette attention est d’autant plus importante que les premiers jours peuvent rendre visibles certains signaux qui existaient déjà avant l’été : un collaborateur habituellement impliqué qui se met davantage en retrait, une personne qui évoque plus fréquemment son avenir professionnel, une tension qui réapparaît immédiatement ou une équipe qui peine à retrouver ses habitudes de coopération. Aucun de ces éléments ne constitue isolément un problème. Ils méritent simplement d’être observés plutôt que balayés par l’urgence de la reprise.
Manager, c’est aussi savoir regarder ce qui change lorsque, en apparence, tout recommence comme avant.
Remotiver les équipes n’est peut-être pas la bonne question
« La motivation ne se décrète pas à la rentrée ; les conditions qui lui permettent d’exister se construisent toute l’année. »
Le vocabulaire utilisé en septembre est souvent révélateur. Il faudrait « rebooster », « remobiliser » ou « remettre les équipes dans le rythme ». Ces expressions partent généralement d’une intention positive, mais elles peuvent laisser penser que la motivation serait une énergie que le manager aurait la responsabilité de réinjecter dans son équipe après quelques semaines d’interruption.
Or, un collaborateur n’a pas nécessairement besoin d’un discours mobilisateur pour retrouver son engagement. Il a probablement davantage besoin de comprendre ce qui est attendu de lui, de connaître les priorités, de disposer des moyens nécessaires pour agir et de percevoir la contribution de son travail au projet collectif.
La rentrée constitue à cet égard un moment particulièrement intéressant pour clarifier ce qui mérite de l’être. Entre les objectifs fixés plusieurs mois auparavant, les projets qui ont évolué et les urgences qui se sont ajoutées, les équipes peuvent facilement se retrouver confrontées à une accumulation de priorités dont chacune semble indispensable. Le rôle du manager consiste alors moins à demander davantage d’engagement qu’à arbitrer, expliquer et redonner de la cohérence.
Une équipe ne manque pas toujours de motivation lorsqu’elle peine à repartir. Elle manque parfois simplement de visibilité.
Les transitions révèlent souvent la qualité du management
« C’est lorsque les repères habituels bougent que la manière de manager devient la plus visible. »
Le quotidien possède une caractéristique rassurante : il permet aux organisations de fonctionner en grande partie grâce aux habitudes. Chacun connaît ses interlocuteurs, ses responsabilités et les mécanismes informels qui permettent de résoudre les difficultés. Le management peut alors sembler relativement fluide parce que le collectif dispose déjà de ses propres repères.
Les périodes de transition sont différentes. L’arrivée d’un collaborateur, le départ d’un autre, une réorganisation, une période de forte activité ou le retour après plusieurs semaines d’absences successives viennent momentanément perturber ces équilibres. Elles obligent le manager à rendre plus explicite ce qui, habituellement, peut rester implicite.
La rentrée fait partie de ces moments. Elle révèle la capacité à communiquer, à prioriser, à écouter et à réguler. Elle montre également si le manager sait distinguer ce qui relève d’une urgence réelle de ce qui peut attendre, s’il accorde suffisamment d’autonomie à ses collaborateurs et s’il est capable d’entendre une difficulté sans immédiatement la considérer comme un manque d’engagement.
Ce sont rarement les grandes déclarations managériales qui permettent d’apprécier la qualité d’un management. Les moments ordinaires de transition sont souvent beaucoup plus instructifs.
Et si le premier réflexe consistait simplement à observer ?
« Avant de vouloir remettre une équipe en mouvement, il peut être utile de regarder comment elle se remet naturellement en mouvement. »
Septembre offre aux managers une occasion assez rare d’observer leur collectif presque comme s’ils le découvraient à nouveau. Après plusieurs semaines de fonctionnement discontinu, les habitudes réapparaissent rapidement : les plus efficaces comme celles qui fragilisent la coopération.
Qui prend spontanément la parole lors des premières réunions ? Qui semble avoir perdu sa place ? Les informations circulent-elles correctement ? Les mêmes personnes continuent-elles à résoudre les difficultés pour les autres ? Les désaccords peuvent-ils être exprimés ? Les décisions prises avant l’été ont-elles réellement été mises en œuvre ? Certaines tensions ressurgissent-elles dès que l’activité reprend ?
Ces observations ne nécessitent ni questionnaire ni dispositif particulier. Elles supposent simplement que le manager accepte, pendant quelques jours, de ne pas regarder exclusivement les dossiers, les délais et les indicateurs. Une équipe produit en permanence des informations sur son propre fonctionnement. Encore faut-il prendre le temps de les regarder.
La rentrée peut ainsi constituer un excellent moment pour ajuster certaines pratiques avant que le rythme du quotidien ne les rende à nouveau invisibles.
Le retour de vacances ne constitue évidemment pas un examen que les managers devraient réussir chaque mois de septembre. Il offre néanmoins un révélateur intéressant de leur posture. Face à une équipe qui se reconstitue, certains chercheront d’abord à retrouver le niveau de performance interrompu quelques semaines auparavant. D’autres prendront le temps de recréer les conditions permettant à cette performance de redevenir possible.
La différence tient parfois à peu de choses : une réunion consacrée à clarifier les priorités, un échange individuel avec un collaborateur qui semble revenir différemment, une décision enfin expliquée, une tension qui n’est pas laissée de côté ou simplement quelques jours accordés au collectif pour retrouver son rythme.
La rentrée n’est donc peut-être pas le moment où il faut demander aux équipes si elles sont prêtes à repartir. Elle peut être celui où le manager s’interroge sur ce qu’il met lui-même en place pour leur permettre de le faire.
Et si le véritable test de la rentrée n’était finalement pas celui de la motivation des collaborateurs, mais celui de la qualité du management qui les accompagne ?
Parce que les meilleures décisions naissent souvent d’une prise de recul, je partage régulièrement quelques réflexions inspirées des missions que nous conduisons auprès des entreprises. Elles ne prétendent pas détenir la vérité ; elles ont simplement vocation à nourrir le regard porté sur les femmes, les hommes et les organisations.
Grégoire MATIVON | Dirigeant | ACD CONSULTING
Cabinet de conseils RH • Recrutement • Management • Bilan de compétences • QVCT • Prévention des RPS
