Le bilan de compétences, victime d’un malentendu
Le bilan de compétences continue de souffrir d’une image réductrice. Dans l’esprit de beaucoup, il marque le début d’une reconversion professionnelle ou annonce le départ imminent d’un collaborateur. Cette représentation est si largement ancrée qu’elle conduit parfois les employeurs à considérer cette démarche avec une certaine prudence, comme si elle constituait avant tout un indicateur de désengagement.
Cette lecture mérite pourtant d’être profondément revisitée, car le bilan de compétences n’a jamais eu pour seule vocation d’accompagner un changement d’employeur. Son ambition est plus large : permettre à une personne de porter un regard objectif sur son parcours, ses compétences, ses motivations et ses perspectives d’évolution, afin de construire un projet professionnel cohérent, qu’il se concrétise au sein ou en dehors de son entreprise.
À l’heure où les organisations cherchent à fidéliser leurs talents autant qu’à en recruter de nouveaux, cette distinction prend une importance particulière.
Quand évoluer ne signifie plus partir
Notre expérience de terrain révèle une réalité souvent méconnue.
Une part significative des personnes que nous accompagnons n’envisage pas de quitter leur entreprise. Elles apprécient leur environnement de travail, adhèrent aux valeurs de leur organisation et entretiennent des relations de qualité avec leur management. En revanche, elles éprouvent le besoin de prendre du recul sur leur parcours, de retrouver du sens dans leur activité ou d’identifier les prochaines étapes de leur développement professionnel.
Cette situation est loin d’être marginale. L’allongement des carrières, la transformation rapide des métiers, l’émergence de nouvelles compétences et les aspirations croissantes à trouver davantage de sens au travail conduisent de nombreux salariés à s’interroger régulièrement sur leur trajectoire professionnelle. Ces questionnements ne traduisent pas nécessairement une volonté de rupture ; ils expriment plus souvent le souhait de continuer à évoluer.
Le bilan de compétences répond précisément à ce besoin de réflexion. Il offre un cadre structuré permettant d’analyser les expériences acquises, d’identifier les compétences transférables, de révéler des aptitudes parfois sous-exploitées et de clarifier les conditions d’un nouvel équilibre professionnel.
Dans de nombreux cas, cette réflexion débouche non pas sur une mobilité externe, mais sur une volonté construite d’évoluer au sein de la même de l’entreprise.
Les talents les plus difficiles à recruter sont parfois déjà présents
Les difficultés persistantes de recrutement ont profondément modifié les priorités des directions des ressources humaines. Attirer de nouveaux collaborateurs demeure indispensable. Mais développer, fidéliser et faire évoluer les talents déjà présents devient tout aussi stratégique.
Cette évolution rejoint d’ailleurs l’esprit de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), qui invite les entreprises à anticiper les évolutions des compétences plutôt qu’à les subir. Identifier les potentiels, accompagner les mobilités internes et préparer les transformations des métiers constituent désormais des enjeux majeurs de compétitivité.
Pourtant, une question demeure souvent sans réponse : connaissons-nous réellement les ressources dont dispose déjà notre organisation ?
Combien de collaborateurs exercent des missions en deçà de leur potentiel ? Combien possèdent des compétences acquises au fil de leur parcours qui restent invisibles ? Combien pourraient évoluer vers de nouvelles responsabilités avec un accompagnement adapté ?
Le coût d’un recrutement raté est régulièrement documenté. En revanche, celui d’un talent qui quitte l’entreprise faute d’avoir identifié une perspective d’évolution l’est beaucoup moins. Et pourtant, il est souvent tout aussi important, tant sur le plan économique qu’humain.
Le bilan de compétences permet précisément de rendre visibles ces ressources parfois ignorées.
Redonner au développement des parcours une place centrale
Les directions des ressources humaines disposent aujourd’hui d’un large éventail de leviers : formation, coaching, mentorat, tutorat, revues de talents ou encore dispositifs de mobilité interne.
Le bilan de compétences intervenant en amont, il ne concurrence aucun de ces outils. Il aide à répondre à une question essentielle : vers quoi convient-il d’accompagner ce collaborateur ?
Cette différence est fondamentale.
Former sans avoir clarifié un projet professionnel peut conduire à développer des compétences qui ne seront jamais pleinement mobilisées. Proposer une mobilité sans avoir identifié les aspirations de la personne peut générer des échecs ou des frustrations. À l’inverse, lorsqu’il précède ces dispositifs, le bilan de compétences apporte une lecture plus fine des motivations, des ressources et des conditions de réussite.
Il devient alors un véritable outil d’aide à la décision, au service du collaborateur comme de l’entreprise.
Un investissement dans l’employabilité… et dans la fidélisation
Le développement de l’employabilité est souvent présenté comme un bénéfice exclusivement individuel. En fait, il constitue également un enjeu collectif.
Une entreprise qui accompagne ses collaborateurs dans la compréhension de leurs compétences, de leurs motivations et de leurs perspectives d’évolution développe sa capacité d’adaptation. Elle facilite les mobilités internes, sécurise les transitions professionnelles, réduit certains départs évitables et renforce l’engagement de ses équipes.
Les études consacrées aux attentes des salariés convergent d’ailleurs sur un point : les perspectives d’évolution professionnelle figurent désormais parmi les principaux facteurs d’engagement et de fidélisation, bien au-delà de la seule rémunération.
Dans cette perspective, le bilan de compétences ne constitue plus seulement un droit individuel, il devient un levier de politique RH.
À une condition toutefois : qu’il demeure un espace de réflexion libre, confidentiel et centré sur la personne. C’est précisément cette indépendance qui lui permet ensuite d’alimenter un dialogue constructif entre le collaborateur et son employeur.
Changer de regard sur un dispositif d’avenir
Pendant longtemps, les entreprises ont considéré le bilan de compétences comme un outil d’accompagnement des mobilités externes. Les mutations du monde du travail invitent aujourd’hui à élargir cette vision.
Dans un contexte marqué par la raréfaction de certaines compétences, l’allongement des carrières, les transformations organisationnelles et les nouvelles attentes des salariés, accompagner les parcours professionnels devient un enjeu stratégique.
Le bilan de compétences participe pleinement à cette ambition. Non pas parce qu’il prépare les départs, mais parce qu’il aide chacun à mieux comprendre la valeur qu’il peut créer, les compétences qu’il peut encore développer et les différentes façons de contribuer durablement à la performance collective.
La véritable question n’est donc peut-être plus de savoir si un collaborateur qui réalise un bilan de compétences envisage de quitter son entreprise. Elle est de se demander combien d’entre eux pourraient choisir d’y rester… si l’on prenait le temps de les aider à construire la suite de leur parcours.
Au fond, le meilleur bilan de compétences n’est peut-être pas celui qui conduit vers une nouvelle entreprise. C’est parfois celui qui permet de redécouvrir toutes les possibilités qu’offre celle dans laquelle on travaille déjà.
Réconcilier aspirations individuelles et performance collective
Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une équation complexe. Elles doivent attirer de nouveaux talents, fidéliser ceux qui les ont rejointes, accompagner l’évolution des métiers et maintenir l’engagement des collaborateurs dans un environnement en mutation permanente.
Face à ces défis, le bilan de compétences apparaît comme un outil dont la vocation mérite d’être redécouverte. Non pas parce qu’il préparerait les départs, mais parce qu’il offre un espace de réflexion permettant de faire converger les aspirations individuelles et les besoins de l’organisation.
Lorsqu’un collaborateur retrouve une perspective d’évolution, lorsqu’il identifie de nouvelles façons de mettre ses compétences au service de son entreprise ou lorsqu’il redonne du sens à son parcours professionnel, ce n’est pas seulement son projet qui progresse. C’est également l’entreprise qui renforce sa capacité à développer ses talents, à sécuriser ses parcours et à préparer son avenir.
Au fond, le véritable enjeu du bilan de compétences n’est peut-être pas de savoir où une personne pourrait travailler demain. Il est d’abord de lui permettre de révéler tout ce qu’elle est en mesure d’apporter… là où elle se trouve aujourd’hui.
Une opportunité encore méconnue : le cofinancement employeur / salarié
Lorsqu’un bilan de compétences s’inscrit dans une logique de développement des compétences ou de mobilité interne, son financement ne repose pas nécessairement sur le seul employeur ou sur le seul salarié.
Le dispositif peut être construit dans une logique de co-investissement. Le collaborateur peut mobiliser son Compte Personnel de Formation (CPF), tandis que l’entreprise peut choisir de compléter ce financement dans le cadre d’un abondement volontaire ou au travers de l’Espace des Employeurs et des Financeurs (EDEF).
Cette solution présente un double intérêt. Elle permet de réduire le coût supporté par l’entreprise tout en traduisant un engagement partagé entre le salarié et son employeur autour d’un projet d’évolution professionnelle.
Dans un contexte où les enjeux de fidélisation, de mobilité interne et de développement des compétences deviennent stratégiques, ce type de cofinancement constitue un levier encore insuffisamment connu des entreprises, alors même qu’il peut faciliter la mise en œuvre de démarches à forte valeur ajoutée pour les deux parties.
À l’heure où les entreprises cherchent à fidéliser leurs talents tout en optimisant leurs investissements RH, le bilan de compétences mérite sans doute d’être regardé non plus comme le coût d’une éventuelle mobilité externe, mais comme l’investissement d’une mobilité réussie… au sein même de l’organisation.
Parce que les meilleures décisions naissent souvent d’une prise de recul, je partage régulièrement quelques réflexions inspirées des missions que nous conduisons auprès des entreprises. Elles ne prétendent pas détenir la vérité ; elles ont simplement vocation à nourrir le regard porté sur les femmes, les hommes et les organisations.
Grégoire MATIVON | Dirigeant | ACD CONSULTING
Cabinet de conseils RH • Recrutement • Management • Bilan de compétences • QVCT • Prévention des RPS
